¿Puede describir el proceso que produce resultados exitosos?
Dean Toomey: Las alianzas de entrega de infraestructura involucran al propietario, diseñador y constructor en un entorno colaborativo donde todos los participantes están conduciendo hacia resultados compartidos. Esta combinación de factores proporciona a las alianzas una capacidad única para aprovechar la experiencia de la planificación, el diseño, la construcción, las operaciones, el mantenimiento y la gestión de activos. A su vez, esta capacidad ofrece a las alianzas una oportunidad significativa para desarrollar soluciones con resultados optimizados de toda la vida.
La pregunta es, ¿cómo se asegura de que los ingredientes se unen para lograr los resultados deseados? En la Logan Water Infrastructure Alliance, el equipo viajó para reunirse con los operadores en su entorno, siempre que fue posible, utilizó herramientas de visualización 3D y se tomó el tiempo para explicar a los operadores cómo sus comentarios anteriores se habían incorporado a la planificación y diseño de las obras.
El otro ingrediente clave que utiliza la Logan Water Alliance para desbloquear el valor de los diversos insumos en la planificación y diseño de obras es que imparte talleres estructurados a intervalos adecuados. Estos talleres, conocidos como Planning Opportunity and Risk Workshops (POAR) en la fase de planificación y Design Opportunity and Risk Workshops (DOAR) en la fase de diseño, garantizan el aporte de constructores y operadores al principio del ciclo de vida de entrega y forjan una mayor interacción entre todas las partes. Los talleres están estructurados para incluir elementos de ingeniería de valor y seguridad en el diseño. En la Logan Water Alliance, el equipo llevó a cabo un taller POAR sobre un gran proyecto de transferencia de aguas residuales que había sido planeado antes de la formación de la alianza. El resultado fue reducir el valor de capital del proyecto de más de 100 millones de AUD a 60 millones de AUD,1 con resultados operativos y de mantenimiento significativamente mejorados.
Mirando más allá de la experiencia australiana, ¿puede citar otras áreas en las que la contratación de alianzas ha generado valor?
Dean Toomey: Alliancing comenzó en Australia hace más de 20 años. Durante ese tiempo se han desarrollado una serie de variantes de alianzas (puras, competitivas, híbridas) y una gama de modelos colaborativos relacionados desarrollados, como el socio de entrega, el precio máximo asignado al riesgo, el nuevo contrato de ingeniería o NEC.
Un aspecto que es consistente con todos los diversos modelos colaborativos es el enfoque transparente del riesgo y la oportunidad [R&O]. El precio, incluida la asignación de R&O, se desarrolla de forma colaborativa. Esto garantiza que todos los participantes tengan una comprensión mucho más profunda del riesgo y las oportunidades reales, las mitigaciones y los posibles impactos. La mayoría de los riesgos serán compartidos por los participantes, lo que elimina la posibilidad de que una parte traslada el riesgo a otra parte que puede no estar en la mejor posición para manejar el riesgo. Esto elimina la ambigüedad sobre la propiedad de riesgos y oportunidades específicos, ya que se comparten a menos que se indique específicamente lo contrario. La propiedad compartida contribuye significativamente a un atributo principal de estos modelos: hay muy pocas "disputas" formales con contratos de colaboración.
¿Qué cambio cultural podría traer el enfoque de contratación de alianzas a proyectos tanto en Canadá como en otros países?
Stephen Horsman: A medida que el sector del agua busca equilibrar la asignación de riesgos con la realización de eficiencias económicas, los modelos tradicionales de diseño-bid-build y, más recientemente, de entrega de proyectos de diseño-construcción a menudo carecen del entorno colaborativo que conduce al éxito general del proyecto a través de resultados de win-win. Estos modelos de entrega de proyectos más tradicionales pueden conducir a comportamientos proteccionistas, donde las partes contratantes pierden de vista los factores de éxito más amplios del proyecto en su búsqueda de maximizar o preservar su beneficio individual.
Un modelo de contratación de alianzas podría cambiar favorablemente el contexto de toma de decisiones para los propietarios-operadores, las partes interesadas en la construcción y el diseño. El proceso proporciona una comprensión compartida de lo que el proyecto está tratando de lograr. Con la contratación de alianzas, una sola entidad que representa los intereses de todas las partes interesadas permite el cambio, minimizando la dinámica adversaria de juego de suma cero; en cambio, un resultado de win-win, lose-lose guía el comportamiento y las decisiones. Se introduce flexibilidad. Esta capacidad junto con la sincronicidad, o, dicho de otra manera, la alineación de objetivos, contrarresta la aparición de baches insuperables en el proceso y forja la eficiencia. La contratación de alianzas incentiva la construcción de relaciones al principio, fortaleciendo los cimientos de las relaciones productivas sostenidas a lo largo del proyecto.
La confianza se establece innatamente a través del compromiso con los objetivos comunes y la transparencia con respecto a los factores de éxito para cada parte: el propietario, diseñador, constructor y operador. Un entorno de transparencia puede impedir los sobrecostos o preparar el escenario para soluciones innovadoras que puedan ayudar a recuperar el presupuesto rápidamente.
Si bien esta mentalidad de entrega de proyectos colaborativos es a menudo orgánicamente encarnada por gerentes de proyectos exitosos, sin el cambio estructural en el enfoque de contratación de alianzas, la compilación de una relación verdaderamente colaborativa propietario-diseñador-constructor-operador a menudo se deja al azar. Para preparar el escenario para el proceso de contratación de alianzas en Canadá, se requiere un cambio importante en los enfoques organizativos de contratación y gobernanza del propietario. Por ejemplo, el modelo de contratación de alianzas invita a entidades externas a los procesos organizativos del propietario a convertirse en socios en el proyecto, y con este cambio viene un nuevo lenguaje y terminología; la comunicación efectiva dentro de la empresa es esencial, ya que se necesita un poco de organización para prepararse para el enfoque de toma de decisiones compartido que está por venir.
¿Dónde ve el mayor potencial de cambio real a medida que los proyectos adoptan la contratación de alianzas?
Gurjit Sangha: Es difícil sobreestimar el valor de la dinámica de las personas y el efecto multiplicador de la verdadera colaboración. La dinámica correcta se puede establecer desde el primer momento, para generar confianza más rápidamente con el propietario-operador involucrado; los operadores pueden expresar sus preocupaciones y proporcionar cualquier entrada útil temprano.
El uso por parte del modelo de contratación de alianzas de KPI comunes y factores de éxito cambia fundamentalmente la motivación del bien individual al colectivo. Cuando anteriormente se aplicaba tensión a través de cada partido que tenía sus cartas cerradas, ahora todas las cartas están sobre la mesa con todas las partes contribuyendo a lograr el conjunto predefinido de resultados comunes. Las partes están incentivadas a ofrecer grandes resultados de KPI a través de una serie de mecanismos, tales como trabajo financiero, adicional y capacidad para licitar trabajos futuros.
Tener todas las partes en la misma tabla admite la interacción directa continua con el cliente, desarrollando aún más confianza a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Cuando los modelos tradicionales de entrega se han centrado en la transferencia de riesgos, el modelo de contratación de alianzas permite la propiedad colectiva de los riesgos del proyecto para que las capacidades y fortalezas individuales puedan aprovecharse, cuando sea necesario, para abordar eventos de riesgos potenciales o reales. Esto elimina entonces la necesidad de que las partes lleven contingencias superpuestas, donde las partes tratan de proteger sus intereses individuales.
Con todas las partes "en el mismo equipo", el entendimiento mutuo se obtiene a través de la transparencia, y hay un mayor enfoque en las acciones esenciales; cada parte tiene claro las responsabilidades asignadas a cada una de las partes interesadas involucradas. Un equipo integrado hace más probable que el tiempo se invierta bien para todas las partes interesadas, proporcione una mayor capacidad para ahorrar costos y facilite el mejor resultado para los participantes del proyecto y los usuarios finales.
