La contratación es una de las áreas que se han encontrado más deficientes. Las cadenas de suministro globales se han optimizado para mejorar la eficiencia, dejándolas con poca capacidad para adaptarse a las fluctuaciones repentinas de la demanda.
Durante los últimos 30 años de globalización y subcontratación, la base de fabricación del mundo se ha desplazado abrumadoramente hacia los países asiáticos, en particular China, que produce más del 50% de los EPP del mundo. La provincia de Hubei, donde el virus atacó primero, es uno de los centros de fabricación más importantes del país. Cuando los gobiernos se dieron cuenta de la escala de EPP que se requeriría, la cooperación internacional se rompió. Los exportadores congelaron los envíos y los compradores se encontraron en una lucha desesperada por máscaras, batas, guantes y gafas protectoras, compitiendo con vecinos internacionales y con proveedores en su propio mercado. En marzo, la Organización Mundial de la Salud pidió un aumento del 40% en la producción de EPP y advirtió que la interrupción de la cadena de suministro, "causada por la creciente demanda, compras de pánico, acaparamiento y uso indebido", estaba poniendo en riesgo la vida de los trabajadores médicos de primera línea.
"La cadena de suministro global simplemente se detuvo porque todos querían el mismo producto al mismo tiempo, aunque no lo necesitaban al mismo tiempo", dice Mathias Elmfeldt, experto en logística hospitalaria de WSP en Suecia. "Eso creó una falta de confianza en el sistema, y eso era correcto: no se puede confiar en un sistema imperfecto". La cooperación fracasó porque el sistema no estaba preparado para ello de antemano; una vez que se produce una crisis, es demasiado tarde. Esto se encuentra en parte en el ámbito de la política global, pero un obstáculo práctico es que la atención médica no usa un lenguaje común para describir los equipos médicos, dice Elmfeldt. “No puede cooperar a menos que tenga total transparencia de sus suministros. El mismo tubo tendrá diferentes nombres, por lo que, aunque hay muchos sistemas electrónicos, es imposible agregar información sobre los niveles de existencias ". GS1, el inventor sin fines de lucro del código de barras, ha desarrollado un lenguaje común que cubre no solo los equipos, sino todo tipo de información sobre hospitales, cuidadores y pacientes, y Elmfeldt cree que esto podría mejorar la eficiencia y la resiliencia en muchas áreas. Pero mientras que el sector de abarrotes, ferozmente competitivo, ha estado usando un equivalente durante 50 años, la atención médica ha tardado en implementarlo.
Ya existen iniciativas para aumentar la fabricación regional para contrarrestar la dependencia excesiva de los proveedores de atención médica chinos. Elmfeldt dice que aprovechar los avances en digitalización, automatización e impresión 3D podría hacer que los proveedores locales sean más competitivos, pero que las adquisiciones deben mirar más allá del costo más bajo y tener en cuenta la proximidad, los plazos de entrega y la diversidad geográfica. Los sistemas de planificación de requisitos de materiales (MRP) también podrían hacer un mejor uso de la inteligencia artificial o humana para pronosticar el impacto de una variedad de escenarios diferentes, en lugar de tratar el futuro como una continuación constante del pasado reciente.
“Si puede categorizar los artículos y comprender la demanda potencial, entonces esos artículos muy importantes se pueden almacenar y mantener en reserva, y puede tener mayores requisitos para el abastecimiento múltiple y la fabricación regional”, dice. “Antes, lo adquiríamos de la empresa más barata y luego todo se fabricaba en Asia. Ahora es posible que tengamos el requisito de tener un suministro en Europa o dentro de cinco horas ". Los productos procedentes de Asia a través de un barco de contenedores pueden tardar dos meses en llegar, señala, un retraso inaceptable para los artículos esenciales.
La preparación de las industrias manufactureras locales también aprovecharía la mayor fuente de resiliencia del sistema: las personas. “Lo que aprendí es que las personas mismas crearon mucha agilidad, en términos de la rápida reacción a COVID, y fueron muy, muy buenos en eso”, dice Elmfeldt. "Ese será el caso también la próxima vez".